چالشهاي استراتژي در فضاي کسب و کار نوين

سيدحميدرضا ميرمعزي

 درميزگرد ماهانه خانه مديران سازمان مديريت صنعتي درآبان87 :

«استراتژي»، «نقشه راه»، «تاکتيک» و ... از جمله مفاهيمي بود كه تا چندي پيش در ادبيات نظامي به کار گرفته مي شد، اما هم اکنون با پيچيده شدن فضاي کسب و کار، اين مفهوم در گستره عملياتي سازمانها فراگير شده است و سازمانها براي انطباق خود با شرايط موجود جامعه که فضاي رقابتي آنها کم از عرصه جنگاوري ندارند، ناگزير از توجه به اين مفاهيم هستند.
با توجه به اهميت اين موضوع، ميزگرد ماهانه خانه مديران سازمان مديريت صنعتي با حضور استادان و صاحبنظران اين حوزه به بررسي اين موضوع اختصاص پيدا کرد. در اين جلسه دکتر رحمان سرشت عضو هيئت علمي دانشگاه علامه طباطبايي، دکتر وفا غفاريان عضو هيئت علمي سازمان مديريت صنعتي و رئيس هيئت مديره شرکت مخابرات ايران و مهرداد هاشمي، مشاور مديرعامل شرکت خودروسازي سايپا مباحث خود را ارائه کردند که در ادامه گزارشي از آن تقديم خوانندگان مي شود.

بحث را دکتر غفاريان آغاز کرد. وي که در کوله بار تجارب خود توجه ويژه به مفهوم استراتژي را دارد، سخنان خود را با بررسي سطوح مختلف استراتژي آغاز کرد و گفت: استراتژي مفهوم عامي است که از آن تعابير متفاوتي مي توان ارائه کرد و اين مفهوم در سطوح مختلف اجتماعي، معنا پيدا مي کند.
وي در همين ارتباط ادامه داد: بالاترين سطح استراتژي، تدوين استراتژي در سطح ملي است. هنگامي که از تدوين استراتژي در سطح ملي سخن مي گوييم، در اين قسمت سياستهاي کلان ملي نظام براي حضور در عرصه هاي مختلف صنعتي، کشاورزي، اقتصادي و ... تدوين مي شود. سپس سازمانها و بخشهاي مختلف اقتصادي و اجتماعي براساس اين سياستهاي کلان استراتژي درون بخشي خود را تنظيم مي‌کنند.
وي لايه بعدي را بنگاهها عنوان کرد و افزود: استراتژي در اين سطح که متکي بر استراتژي هاي کسب و کار است در عامترين شکل خود جريان دارد. هم چنين در اين سطح بنگاهها تلاش مي کنند که بيشترين مزيت رقابتي را براي خود ايجاد کنند و آن گاه پس از اين سطح از استراتژي موضوع تدوين استراتژي در سطح وظيفه‌اي يا عملياتي مطرح مي شود. در اين لايه سازمانها، استراتژي هاي خود را در سطح عمليات جاري سازمان اجرا مي‌کنند و تلاش مي کنند با جلب مشتريان، فضاي رقابتي را به نفع خود رقم بزنند.
موضوع مهم ديگري که در بحث تدوين استراتژي از اهميت برخوردار است، موضوع نقش استراتژي در رقم زدن سياستهاي کلان کشور و تاثير آن بر رويکردهاي کشور است. غفاريان در مباحث خود به اين موضوع نيز پرداخت و گفت: سياستهاي کلان جامعه، بر سمت گيري کسب و کار در جوامع بسيار موثرند. به عنوان نمونه چندي پيش من خودم در شهرستان کاشان شاهد بودم که زني براي خود دار قالي برپا مي کرد و مشتاقانه نيز اين موضوع را پيگيري مي کرد تا به سرانجام برسد؛ دليل اينکه بافت قالي در کاشان به ثمر مي رسد و مردم براي اين کار از خود اشتياق نشان مي دهند اين است که زيرساخت هاي اين فعاليت در کشور و به صورت ويژه در آن شهر فراهم است و درست به همين ميزان ساختار جامعه آمريکا براي راه اندازي کسب و کار مبتني بر فناوري اطلاعات آماده است؛ چون کليه سياستهاي کلان جامعه اين موضوع را تشويق مي کند؛ با اين تفاوت که کسب و کار مبتني بر فناوري اطلاعات سهم بيشتري از ثروت را نصيب اين کشور مي کند.
وي در ادامه سخنانش به بررسي اين موضوع در بخش صنعت کشور خودمان پرداخت و گفت: به عنوان نمونه، هم‌اکنون سالهاست که خودروسازهاي ما مي‌خواهند به بازارهاي صادراتي وارد شوند، اما با مشکلات زيادي روبرو هستند چون زيرساخت هاي آن فراهم نيست و در بخشهاي مختلف از بانک مرکزي گرفته تا گمرک و نظام بانکي و... مشکل وجود دارد.
غفاريان در پايان سخنان خود تصريح کرد: در هر صورت زماني که سخن از استراتژي مي گوييم، بايد لايه هاي مختلف آن را موردتوجه قرار دهيم. به عنوان نمونه اگر استراتژي بنگاهي نداشته باشيم، نمي‌توانيم استراتژي عملياتي مان را سامان دهيم؛ يعني ناچاريم که استراتژي را از بالا به پايين شکل دهيم.
دکتر رحمان سرشت، موضوع را از منظر ديگري مورد توجه قرار داد. موضوعي که شايد به دليل جايگاه علمي ايشان به عنوان عضو هيئت علمي دانشگاه، کمتر به نگرشهاي دولتمردان گرايش دارد. به اين ترتيب او به مسائل نقش استراتژي در راه اندازي کسب و کار پرداخت و گفت همواره مديران کسب و کار با دو مساله اساسي روبرو هستند: مساله نخست کاهش هزينه ها و مساله ديگر افزايش درآمدها و بهره وري است. در اين شرايط، مديران انتظار دارند که استراتژي به آنها نقشه راهي بدهد که بتواند آنها را براي تحقق اين اهداف ياري کند.
در ادامه آقاي هاشمي، مشاور سايپا موضوع را از جنبه تجربي و عملياتي بررسي کرد. وي ابتدا سخنانش را با مقايسه جايگاه ايران خودرو و سايپا آغاز کرد و گفت: چند سال پيش ما يک شانزدهم ايران خودرو دارايي ثابت داشتيم، اما به اين نتيجه رسيديم که بايد با اتکا به منابع انساني خود پيش برويم، به همين دليل نسبت به موضوع منابع انساني بسيار حساسيت نشان داديم و سعي کرديم افرادي را جذب سيستم کنيم که براي آينده خود رويا دارند و براي تحقق آن تلاش مي کنند.
هاشمي، آن گاه به موضوع نقش استراتژي عملياتي در موفقيت سازمانها اشاره کرد و افزود: برخي عنوان مي کنند که آيا سازمانهاي کوچک نيز به استراتژي نياز دارند که بي ترديد پاسخ اين پرسش مثبت است. به عنوان نمونه در سايپا شرايط محيطي ما بسيار پيچيده و حساس بود و ما با تعداد زيادي قطعه ساز در فضاي صنعت خود روبرو بوديم که براي پيشبرد هدفهاي خود ناگزير بوديم که آنها را تقويت كرده و ارتقا دهيم، همچنين شرايط محيطي ايجاب مي کرد که ما خود را از وابستگي فني به کارخانه کره‌اي رهايي بخشيم و درست با توانمندسازي قطعه سازها توانستيم که به اين مهم دست يابيم.
مشاور مديرعامل سايپا با اشاره به نقدهاي موجود گفت: برخي عنوان مي کنند که يکي از دلايل موفقيت سايپا به اين دليل بود که روند توليد پيکان به عنوان خودرو طبقه متوسط متوقف شد و اگر اين اتفاق رخ نمي داد، شايد اين پيشرفت چشمگير براي سايپا رخ نمي داد، ما نيز در پاسخ به اين افراد مي گوييم دليل موفقيت ما در اين فرآيند و بهره گيري از اين فرصت در اين بود که ما توانستيم به توانمندي استراتژيک خود تکيه کنيم و اتومبيلي متناسب با نياز جامعه توليد و به بازار عرضه کنيم.
موضوع بحث دوباره به دکتر غفاريان بازگشت. وي در بخشي از سخنان خود به استراتژي مکتوب و غيرمکتوب اشاره کرد و گفت: استراتژي داشتن يا نداشتن در رفتار سازمان خود را نشان مي دهد، نه در گفتار و نوشتار مديران آن. به عنوان نمونه «اکبر جوجه» يک فرد بيسواد بود و با هيچيک از اصول استراتژي آشنايي نداشت، اما توانست به موفقيت برسد اين درحالي است که شاهديم بسياري از سازمانهاي ما که جزوه هاي علمي مديريت و تفکر استراتژيک را در اختيار دارند، رفتار غيراستراتژيک از خود نشان مي دهند.
وي در ادامه به يکي از پيش شرط هاي تدوين استراتژي اشاره کرد و گفت: تفکر استراتژيک تنها در فضاي رقابتي و با منابع محدود شکل مي گيرد، استراتژي در جايي معني پيدا مي کند که مزيت رقابتي وجود داشته باشد و فارغ از انحصار باشد. به عنوان نمونه در همين صنعت خودروسازي خودمان که بسيار مورد اشاره قرار گرفت، يکي از دلايل عدم موفقيتش اين است که فضاي رقابتي وجود ندارد و سازمانها در فضاي غيررقابتي به پيشرفت و تعالي خود فکر نمي کنند.
دکتر رحمان سرشت، درادامه، نتايج يک تحقيق را ارائه کرد و گفت: يک محقق کانادايي به نام پوراس، به بررسي دلايل موفقيت شرکتهايي که توانسته اند
EPS بالاتري نسبت به رقبا کسب کنند، پرداخت. وي در تحقيق خود متوجه شد شرکتهايي موفق هستند که داراي چشم انداز رو به آينده و موفق و با کيفيت خاص خود باشند. اين چشم انداز شامل، هدفهاي راهبردي، چشم انداز آينده و ماموريت است.
عضو هيئت علمي دانشگاه به بررسي تجربه شركت 3
M اشاره کرد و گفت: مديرعامل اين شرکت ديدگاه هاي خوبي دارد، وي مي گويد که ما بايد مسائل لاينحل دنيا را حل کنيم، ولي اگر کسي در جامعه ما اين حرف را بزند همه مسخره‌اش مي‌کنند، اما نبايد فراموش کنيم که استراتژي مي تواند اين شعار را تحقق بخشد.
وي با تاکيد بر تجربه شركت 3
M گفت: اين شرکت در مدت کمتر از يک سال تمام شرکتهاي زيرمجموعه خود را که همگي سودآور بودند فروخت. وقتي علت را از مديرعامل جويا شدند گفت: اين شرکتها در طول چهار سال گذشته هيچ نوآوري در کار خود ايجاد نکرده‌اند، اين در حالي است که ما در هدفي که براي خود تعريف کرده ايم، پذيرفته ايم که 20درصد منابع خود را بايد از طريق نوآوري 4سال پيش به دست آوريم و اين شرکتها نتوانسته اند اين ميزان نوآوري داشته باشند و به همين سبب احتمال مي‌رود که در سالهاي آتي زيان بدهند.
رحمان سرشت، اين تجربه را اين گونه ادامه داد: از مديرعامل اين شرکت مي پرسند که اگر مسائل لاينحلي ديگر در آمريکا وجود نداشته باشد، چه کار مي‌کنيد، وي پاسخ مي دهد که اگر اينجا هم مساله لاينحل وجود نداشته باشد به آسيا مي رويم و اگر در آنجا هم مساله اي را نيافتيم، سازمان را تعطيل مي کنيم و تنها براي پاسخگويي به سوال ها، کافي است که اين آرمان ها و ايده آل ها را با شرايط سازمانهاي خودمان مقايسه کنيم.
وي در پايان نيز به تمايزهاي فرهنگي اشاره کرد و گفت: يک اتفاق مشابه را در دو کشور آمريکا و ژاپن تصور کنيد. به عنوان نمونه مدير در تعطيلات است که به او اطلاع مي دهند يک دستگاه به دليل اهمال يک کارگر از کار افتاده و منجر به خسارت زيادي شده است. در اين شرايط مشابه، يک مدير آمريکايي و يک مدير ژاپني دو رويکرد متفاوت از خود نشان مي دهند. مدير آمريکايي عصباني مي شود و کارگر را اخراج مي کند، ولي مدير ژاپني کارگر را به دوره بازآموزي مي فرستد؛ جون او مي داند که در هر صورت نيروي انساني است که شرايط جامعه را رقم مي زند و به همين دليل است که ژاپني‌ها توانسته‌اند به اين موقعيت در شرايط کنوني دست پيدا کنند.
ميزگرد استراتژي به پايان رسيد. يک بار ديگر همه صاحبنظران و دست اندرکاران اين مفاهيم به تبيين اين ضرورتها پرداختند، اما همچنان اين سوال در جريان است که سازمانها چگونه مي‌توانند استراتژي‌هاي‌شان را در سطح کسب و کار عملياتي کنند.